Como Atrair Novos Clientes Sem Alienar os Antigos
- Em Annexo
- 18 de nov.
- 12 min de leitura
Você já passou meses planejando uma estratégia para conquistar um novo público, só para descobrir que, no processo, perdeu seus clientes mais fiéis? Ou pior: viu sua marca virar alvo de boicote porque tentou agradar gregos e troianos ao mesmo tempo?
Se isso nunca aconteceu com você, considere-se sortudo. Mas cuidado – pode estar prestes a acontecer.
Porque aqui está a verdade incômoda que ninguém gosta de admitir: crescer adicionando novos segmentos de clientes é uma das manobras mais arriscadas que uma marca pode fazer. E quanto maior você fica, maior o risco.
The North Face cresceu de US$ 2,3 bilhões em 2015 para US$ 3,6 bilhões em 2024 ao abraçar "exploradores urbanos" ao lado de entusiastas de atividades outdoor. Sucesso total, certo?
Agora olhe para o outro lado: Kohl's tentou atrair clientes mais jovens e menos sensíveis a preço nos anos 2010. Deu mais espaço para marcas como Sephora e Babies "R" Us, encolheu sua seleção de roupas com marca própria. Resultado? Entre 2018 e 2025, a receita caiu 20% e o preço das ações despencou 89%. A empresa trocou de CEO duas vezes entre 2021 e 2024.
Mesma estratégia (buscar novos segmentos), resultados opostos. Por quê?
O Crescimento É uma Faca de Dois Gumes
A pressão por crescimento é implacável. Mais clientes significam mais receita, maior participação de mercado, investidores mais felizes. Parece óbvio: expandir a base de clientes é sempre bom para os negócios.
Mas não é.
Muitas empresas enfrentam desafios sérios quando os novos clientes têm necessidades, valores, preferências ou identidades que diferem dos clientes atuais. Às vezes, isso não apenas falha em conquistar novos compradores – afasta os antigos também.
Lands' End, Etsy, Sephora, Bud Light, WeightWatchers, Starbucks... a lista de marcas que enfrentaram backlash ao tentar cortejar novos clientes é longa. Algumas conseguiram se recuperar. Outras, nem tanto.
A história é sempre a mesma: toda vez que uma marca cresce – ou tenta crescer – atraindo novos segmentos, ela arrisca criar conflito com os antigos. E quanto maior a marca fica, mais heterogêneos seus clientes se tornam, aumentando a probabilidade de que tensões surjam.
O Framework Que Você Precisa Conhecer
Ryan Hamilton, professor de marketing na Emory University's Goizueta Business School, e Annie Wilson, professora sênior de marketing na Wharton School, conduziram extensa pesquisa acadêmica e trabalho de consultoria com marcas em diversas indústrias. Eles descobriram algo fundamental:
Existem apenas quatro formas básicas pelas quais segmentos de clientes se relacionam entre si.
Entender essas relações não apenas ajuda a evitar conflitos – também revela oportunidades de crescimento que você pode estar ignorando.
Os Dois Fatores Que Governam Tudo
Antes de entender os quatro tipos, você precisa entender os dois fatores que os criam:
Fator 1: Tipo de Valor
Valor Divergente: Cada segmento busca algo único e independente da marca. Clientes que compram botas Timberland para trabalhos pesados e clientes que as usam estilizadamente com jeans da moda estão buscando valor divergente.
Valor Colaborativo: O valor que um segmento obtém depende do uso da marca por outro segmento. Compradores e vendedores no eBay obtêm valor colaborativo – a plataforma vale mais para cada segmento quanto mais o outro a usa.
Fator 2: Sensibilidade Entre Segmentos
Indiferente: Pessoas que usam tratores John Deere para trabalho pesado na fazenda não se importam com suburbanos comprando cortadores de grama.
Influenciado: Fones Beats se tornaram populares porque muitos músicos e atletas eram vistos usando-os. Mas quando a Burberry ficou associada à cultura "chav" (jovens antissociais da classe trabalhadora), afastou seus clientes sofisticados.
Os 4 Tipos de Relacionamentos Entre Segmentos
1. Comunidades Separadas (Divergente + Indiferente)
Esses segmentos valorizam coisas diferentes na marca e podem buscar seu respectivo valor sem pisar nos calos um do outro.
Exemplo: Nike
O segmento de corredores quer tênis inovadores usados por estrelas do atletismo e apps para registrar corridas. O segmento de basquete quer calçados de basquete e ver pessoas como Caitlin Clark e LeBron James nos anúncios.
O fato de corredores comprarem Nike Alphafly não afeta jogadores de basquete comprando Jordans. Cada segmento obtém o valor que quer, independentemente do que a Nike oferece para outros esportes.
Vantagem: Compartimentalização. Você pode crescer cortejando cada novo segmento independentemente, de forma serial.
Desvantagem: Pode ser relativamente caro, já que cada segmento requer seu próprio mix de marketing. Quando a Nike mira um novo esporte, investe recursos significativos desenvolvendo ofertas específicas e abordagens de marketing únicas.
2. Comunidades Conectadas (Colaborativo + Indiferente)
A marca se torna mais valiosa conforme mais clientes a usam, mesmo quando esses usuários adicionais vêm de outros segmentos.
Exemplo: LinkedIn
Vários tipos de clientes usam o LinkedIn para procurar emprego, recrutar, fazer networking, se exibir e compartilhar opiniões. Por causa dos efeitos de rede, o valor que a plataforma fornece a todos esses segmentos aumenta conforme mais pessoas se juntam a ela. Mas os clientes em cada segmento são indiferentes a quem são essas outras pessoas.
Vantagem: Oportunidade de multiplicar o crescimento – usuários atraem mais usuários.
Desvantagem: Podem levar a um colapso catastrófico quando um ou mais segmentos começam a abandonar a marca. O Vine é um exemplo clássico: quando os principais produtores de conteúdo começaram a deixar a rede por plataformas mais lucrativas, muitos compradores de anúncios também saíram. Em meses, a plataforma que tinha sido o app de crescimento mais rápido do mundo estava morta.
3. Líder-Seguidor (Colaborativo + Influenciado)
Esse relacionamento é hierárquico. Segmentos líderes têm status mais alto que segmentos seguidores – seja por serem mais cool, mais especialistas ou mais autênticos.
Exemplo: Le Creuset
Muitos chefs caseiros procuram a marca de utensílios de cozinha Le Creuset por causa de sua associação com chefs profissionais. Os profissionais são o segmento líder; os amadores que querem ser como eles são os seguidores.
Vantagem: Forma eficiente em termos de custo para adquirir múltiplos segmentos. Quando líderes se tornam clientes, seguidores frequentemente encontram seu próprio caminho até a marca.
Desvantagem: Se o segmento líder abandonar a marca, os seguidores tendem a sair logo em seguida. Por isso é crucial manter a associação com o segmento líder e não focar demais nos seguidores.
Caso de Estudo: Carhartt
Conforme a Carhartt se tornou uma marca fashion, teve cuidado de manter o foco nos trabalhadores braçais que formam o núcleo do seu segmento líder. Continua direcionando seu marketing para eles, para que os segmentos seguidores – universitários, entusiastas outdoor, celebridades tentando parecer mais relacionáveis – todos se beneficiem da autenticidade percebida da Carhartt.
Se a Carhartt começasse a produzir roupas de baixa qualidade ou apresentasse seu segmento fashion mais fortemente nas comunicações da marca, arriscaria afastar seus clientes trabalhadores braçais, potencialmente ameaçando o crescimento em ambos os segmentos.
4. Segmentos Incompatíveis (Divergente + Influenciado)
Este é o relacionamento mais propenso a conflito. Segmentos incompatíveis obtêm tipos diferentes de valor das ofertas de uma marca, mas como se influenciam mutuamente, são incapazes de coexistir confortavelmente.
Como os clientes principais da Kohl's e o novo segmento mais afluente que desejava.
Conflito entre segmentos causa estragos nas marcas. Marcas devem evitar tentar servir segmentos de clientes que são incompatíveis.
As 4 Fontes de Conflito Entre Segmentos
Para evitar ou resolver um conflito, você precisa primeiro entender de onde ele vem. Então pode escolher a solução que melhor aborda o problema.
1. Conflito Funcional
Ocorre quando um segmento de clientes impede a capacidade de outro segmento de aproveitar produtos ou serviços de uma marca.
Caso: Starbucks
A rede de cafés inicialmente atraiu um grande segmento de clientes que valorizavam sua atmosfera relaxada de "terceiro lugar" – um espaço para relaxar, ler jornal, enviar alguns emails, conversar com amigos.
Mas conforme sua presença no varejo aumentou, a Starbucks começou a atrair grandes números de um tipo diferente de cliente: commuters que queriam um lugar conveniente para pegar um café rápido, não um lugar para se demorar.
Os dois segmentos entraram em conflito porque buscavam experiências fundamentalmente diferentes. Longas filas de clientes impacientes querendo entrar e sair rapidamente tornavam as cafeterias desagradáveis para os "terceiro lugar". E inversamente, muitos clientes pedindo bebidas especiais complicadas sem pressa diminuíam as filas e dificultavam encontrar lugar para estacionar.
Cada segmento atrapalhava a capacidade do outro de obter os benefícios funcionais que buscava.
2. Conflito de Imagem de Marca
Pessoas compram ofertas de uma marca por mais do que apenas sua utilidade; a imagem da marca também é fonte de valor e autoexpressão.
Caso: Tiffany & Co.
A Tiffany enfrentou conflito de imagem de marca quando suas joias de prata relativamente menos caras se tornaram populares entre consumidores mais jovens e menos afluentes nos anos 1990.
Embora as vendas de pulseiras, charms e colares gerassem receita significativa, seus preços mais baixos e multidões de compradores ameaçavam a imagem exclusiva e high-end da Tiffany para seus clientes principais.
Se a Tiffany ficasse conhecida como a marca ideal para presentes de bugigangas de prata por namorados do ensino médio, ainda poderia servir como marca de elegância, extravagância e sofisticação para seus clientes ricos?
Sua decisão final de aumentar os preços das joias de prata e introduzir coleções mais caras sugere que achava que não.
3. Conflito de Identidade de Usuário
Marcas frequentemente se tornam associadas a grupos específicos de usuários. Uma vez estabelecidas essas associações, marcas frequentemente se tornam símbolos da identificação (ou não identificação) dos consumidores com certos grupos.
Caso: Supreme
A Supreme, marca de skate que realmente decolou quando começou a atrair entusiastas fashion de streetwear, enfrentou esse problema.
Para se tornar mais atraente ao novo segmento, a Supreme fez parcerias com marcas de luxo como Louis Vuitton e Rimowa. Ao fazer isso, parou de ser um símbolo confiável para a comunidade de skatistas, que temiam que não ficasse claro se alguém carregando uma mochila Supreme ou usando uma camiseta com o logo da empresa era realmente um skatista – ou apenas tentando comprar uma conexão com aquela subcultura.
Em 2023, depois que o segmento de skatistas começou a se voltar contra a marca, as vendas ano a ano da Supreme caíram quase US$ 40 milhões, ou 7%, de US$ 562 milhões para US$ 523 milhões.
4. Conflito Ideológico
Ocorre quando um segmento tem valores ou crenças que diferem ou entram em choque com os de outro segmento.
Caso: Bud Light
A contratação pela Bud Light da influencer trans Dylan Mulvaney em 2023 pretendia mostrar apoio à comunidade LGBT e atrair clientes mais jovens. Mas esse movimento estava ideologicamente em desacordo com seus clientes principais mais politicamente conservadores.
O resultado foi um boicote que levou a um declínio de 20% nas vendas ano a ano e desalojou a Bud Light de seu reinado de 20 anos como a cerveja mais vendida na América.
Estratégias Para Evitar e Resolver Conflitos
Escapar de conflitos entre segmentos de clientes geralmente requer empurrá-los para um relacionamento de comunidades separadas ou líder-seguidor. Ocasionalmente, requer a difícil decisão de eliminar completamente um dos segmentos.
Estratégia 1: Separar os Segmentos
Esta é a abordagem mais comum. Dá a cada segmento o espaço necessário para obter o que quer da marca sem incomodar outros segmentos. Gerentes de marca podem criar essa distância empregando várias táticas:
Múltiplos Canais de Comunicação
A conta principal do Instagram da The North Face (@thenorthface) é voltada para entusiastas de vida selvagem. Mas a marca também mantém contas para interessados em esportes outdoor específicos (@thenorthface_climb e @thenorthface_snow), além de várias contas orientadas para moda (@thenorthface_city e @thenorthface.purplelabel).
Desenvolvimento e Diferenciação de Produtos
Botas Timberland são populares tanto com trabalhadores braçais quanto fashionistas. Mas a marca desenvolveu sua linha Pro para melhor servir os trabalhadores com ofertas mais robustas, enquanto cria versões roxas e rosas apropriadas para baladas para seu segmento estiloso.
Design de Espaços Físicos ou Websites
A Starbucks desenvolveu diferentes formatos de loja para servir seus diferentes segmentos de clientes. Ainda há locações Starbucks com cadeiras confortáveis e espaços de trabalho para quem usa cafeterias como terceiros lugares, enquanto quiosques e drive-throughs atendem o segmento on-the-go.
Mais recentemente, a Starbucks introduziu bares Reserve Roastery, cafés sofisticados com baristas mestres especialmente treinados, intencionalmente colocados em localizações fora do caminho, para atrair conhecedores de café de volta à marca.
Limitações desta estratégia:
Separar segmentos de clientes não é eficaz para todos os tipos de conflito. Diferentes linhas de produto e canais de distribuição tendem a funcionar bem para reduzir conflito funcional. Submarcas podem ajudar com conflito de imagem de marca e identidade de usuário. Mas criar espaço – físico ou conceitual – entre segmentos frequentemente não é suficiente para abordar um conflito ideológico.
Estratégia 2: Definir Líderes e Seguidores
Criar ou restabelecer uma hierarquia entre consumidores pode transformar um relacionamento anteriormente incompatível em um relacionamento líder-seguidor.
Exemplo: Levi Strauss & Co.
A Levi Strauss serve seu segmento de clientes principal sob sua marca principal Levi's. Clientes que usam os jeans Levi's originais são líderes que tornam a marca atraente para consumidores menos afluentes que querem ser como eles porque são mais cool, mais ricos e mais fashionistas.
Para dar aos seguidores acesso à marca sem diluir sua imagem, a empresa vende jeans mais acessíveis sob o rótulo Signature by Levi Strauss & Co. (criado em 2003 e disponível no Walmart).
A empresa distingue suas ofertas visualmente com patches distintos e abas coloridas em cinturas e bolsos. A icônica aba vermelha da marca, afixada pela primeira vez em seus jeans em 1936, está conspicuamente ausente na linha de menor preço.
Em 2025, a Levi Strauss adicionou um novo segmento líder acima dos consumidores Levi's ao lançar a Blue Tab Collection. Esta linha premium de denims japoneses selvage com abas azuis no bolso tem status de líder e aspiracional primordial.
Preço e Disponibilidade
Muitos fãs da Ferrari, por exemplo, são seguidores que compram bonés, moletons e colecionáveis de marca, mas não podem pagar pelos carros que o segmento líder compra.
Serviços Adicionais
A Home Depot evita conflito entre segmentos oferecendo ao seu segmento de profissionais de comércio (líderes) serviços adicionais como registros de checkout dedicados, rastreamento de inventário via app e programa de fidelidade especial não disponível para amadores casuais do faça-você-mesmo (seguidores).
Estratégia 3: Demitir um Segmento
Esta abordagem pode ser dolorosa porque significa abrir mão da receita que um segmento traz. Mas às vezes o risco de longo prazo de perdas por conflito não resolvido torna o trade-off válido.
Caso: Six Flags
Em 2022, a empresa de parques de diversões Six Flags aumentou acentuadamente seus preços de ingressos e eliminou a maioria dos programas de ingressos com desconto.
Quando a presença caiu mais de 20% e a receita caiu como resultado, seu CEO na época, Selim Bassoul, respondeu à revolta explicando que o movimento foi deliberado.
Muitos compradores de ingressos com desconto gastavam pouco em refrescos e souvenirs de alta margem, então não geravam muita receita. Além disso, ao acomodar tantos desses clientes, a Six Flags estava criando uma experiência menos agradável para todos os outros, causando conflito funcional: superlotação, tempos de espera mais longos e aumento de incidentes de violência e roubo.
O aumento de preço foi projetado para desencorajar adolescentes bagunceiros com pouco para gastar e produzir uma experiência melhor para famílias dispostas a gastar mais.
A vindicação de Bassoul veio em 2023, menos de um ano após os aumentos de preço, quando a presença na Six Flags estava em queda, mas a receita atingiu um recorde histórico. O preço das ações da empresa disparou 20% conforme investidores se aqueceram à estratégia.
Avaliando os Riscos no Seu Negócio
Certas características de uma marca, sua base de clientes ou o mercado podem tornar conflitos entre segmentos mais prováveis ou mais consequentes. Aqui estão alguns fatores-chave para examinar:
As Necessidades dos Seus Clientes
Marcas frequentemente definem seus segmentos em termos de características demográficas, não necessidades, preferências e desejos. Mas segmentos entram em conflito quando valorizam coisas diferentes sobre uma marca ou suas ofertas.
Millennials não são inimigos naturais da Gen Z. Mas e se clientes Millennials estão buscando o valor simbólico da marca de maturidade, sofisticação e independência? Se os clientes Gen Z que a marca atraiu parecem imaturos, não sofisticados ou dependentes aos olhos daqueles Millennials, então é possível que possam causar conflito.
Sua Imagem de Marca
Marcas com uma imagem estreitamente definida e concreta, marcas posicionadas em torno de exclusividade, e marcas fortemente associadas a um conjunto limitado de ofertas ou ocasiões de uso tendem a estar em maior risco de incitar conflito conforme adquirem novos segmentos.
Em contraste, marcas que se definem mais amplamente ou abstratamente ou que vendem um amplo sortimento de produtos – como Nike, Honda e Apple – estão em menor risco de criar conflito quando crescem. Essas marcas não têm fronteiras rígidas para os consumidores brigarem.
Seu Mercado
Marcas competindo em mercados altamente competitivos com muitas ofertas substitutas e baixos custos de mudança precisam ser muito sensíveis aos riscos de conflito.
O boicote que a Bud Light experimentou em resposta à sua parceria com uma influencer transgênero foi devastador – em parte por causa de quão fácil era substituir uma cerveja por outra.
Em contraste, a National Football League, uma propriedade de entretenimento para a qual não há substituto direto, regularmente arrisca baixos níveis de conflito em nome de expandir sua base de clientes. Seja decidindo abraçar Taylor Swift e suas legiões de novos fãs dos Chiefs ou veicular um anúncio com a tagline "Football is gay" em apoio a Carl Nassib, seu primeiro jogador abertamente gay, a NFL sabe que seus fãs tolerarão algum nível de conflito para continuar assistindo seus times favoritos.
A Mudança de Mentalidade Que Você Precisa Fazer
O que estamos propondo não é simplesmente uma lista de táticas para marcar. É uma reavaliação completa da forma como marcas pensam sobre crescimento.
A visão convencional de segmentos de clientes como alvos de crescimento independentes está ultrapassada. Marcas precisam reconhecer como esses segmentos interagem para criar e destruir valor.
Entender relacionamentos entre clientes pode ajudar empresas a evitar minas terrestres. Mas também pode ajudar marcas a encontrar oportunidades se olharem diligentemente.
De qualquer forma, é reconhecendo as interdependências entre segmentos de clientes que empresas podem facilitar crescimento duradouro.
A Pergunta Que Você Precisa Fazer Agora
Sua empresa está pensando em expandir para novos segmentos? Já está enfrentando tensões entre clientes atuais e novos?
Antes de dar o próximo passo, pergunte-se:
Que tipo de relacionamento existe entre meus segmentos atuais e os novos que quero conquistar?
Estamos criando comunidades separadas, conectadas, líder-seguidor ou segmentos incompatíveis?
Que tipo de conflito pode surgir – funcional, de imagem de marca, de identidade de usuário ou ideológico?
Temos uma estratégia clara para mitigar esses riscos antes que se tornem crises?
Porque no final das contas, crescimento que destrói valor não é crescimento. É autossabotagem com um plano de marketing.
Fonte: Este artigo foi baseado na pesquisa e no livro "The Growth Dilemma" (Harvard Business Review Press, 2025) de Ryan Hamilton, professor associado de marketing na Emory University's Goizueta Business School, e Annie Wilson, professora sênior de marketing na Wharton School da University of Pennsylvania. Hamilton assessora empresas da Fortune 100 sobre branding, experiência do cliente e comportamento do consumidor, e co-apresenta o podcast "The Intuitive Customer". Wilson assessora empresas nas indústrias financeira, entretenimento, beleza e moda, e conduz workshops corporativos sobre marketing e branding. Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho-agosto de 2025 da Harvard Business Review (Reprint R2504H).
Na Annexo, entendemos que crescimento sustentável não é sobre adicionar números – é sobre construir relacionamentos estratégicos entre segmentos. Porque marcas que duram não são aquelas que agradam a todos. São aquelas que sabem exatamente quem estão servindo, e por quê.
Leia o artigo completo da HBR aqui:
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