O que 40 anos de teoria estratégica podem ensinar sobre por que sua empresa ainda não cresce

Sua empresa já usou quantos frameworks nos últimos 3 anos? Cinco Forças. Blue Ocean. OKRs. Balanced Scorecard. Jobs to Be Done. Quantos funcionaram de verdade?

Se você trabalha com negócios há mais de cinco anos, provavelmente já participou de dezenas de workshops de planejamento estratégico, preencheu matrizes SWOT, desenhou mapas de posicionamento e debateu vantagens competitivas em reuniões intermináveis. 

Tem aqueles que acham que o problema é a ferramenta, mas na verdade, estão perdendo o ponto.

Porque enquanto sua empresa debate qual framework adotar para o próximo ciclo de planejamento, concorrentes mais focados estão executando estratégias simples com disciplina, e convertendo clareza em resultados sem gastar meses em análises que ninguém vai ler.

A Harvard Business Review compilou mais de 40 conceitos estratégicos desenvolvidos nas últimas décadas em um glossário definitivo. O "Definitive HBR Strategy Glossary" (Julho 2025) que revela um padrão incômodo: a maioria das empresas conhece as ferramentas certas, mas continua falhando na execução. 

O problema não é conhecimento. É escolha.

O que é estratégia (e por que a maioria das empresas não tem uma)

Em 1996, Michael Porter publicou um artigo que se tornou leitura obrigatória em escolas de negócios do mundo inteiro: "What Is Strategy?" A tese central era simples e brutal: a maioria das empresas confunde estratégia com eficiência operacional.

A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou ferramentas de gestão sofisticadas. Mas essas ferramentas, aos poucos, tomaram o lugar da estratégia. As empresas ficaram melhores em fazer as coisas certas de forma eficiente, mas perderam clareza sobre quais coisas deveriam estar fazendo.

A conclusão de Porter é incômoda: estratégia se resume a duas opções. Fazer o que todo mundo faz (mas gastando menos), ou fazer algo que ninguém mais consegue fazer.

A maioria das empresas não escolhe nenhuma das duas. Fica no meio, tentando ser boa em tudo, atendendo todos os segmentos, oferecendo todos os serviços. E perde para quem escolheu.

Estratégia não é lista de iniciativas. É o que você decide não fazer.

O gap entre plano e resultado

Para entender por que tantas estratégias falham, você precisa entender o que a HBR chama de "strategy-to-performance gap", a distância entre o que os planos prometem e o que a empresa entrega.

O padrão documentado é previsível e deprimente:

Empresas raramente medem performance contra planos de longo prazo. Quando medem, os resultados quase nunca batem as projeções. Ano após ano, performance fica abaixo de metas ambiciosas. E a cada ciclo, novas metas ambiciosas são estabelecidas sem que ninguém questione por que as anteriores não foram atingidas.

Os motivos são conhecidos: planos mal formulados, recursos mal alocados, comunicação quebrada entre áreas, accountability limitada, gargalos de performance invisíveis para a liderança.

Mas o efeito colateral é menos óbvio e mais destrutivo: quando o gap se torna normal, a cultura absorve a underperformance como aceitável. A empresa para de questionar por que os planos não se concretizam. Assume que é assim mesmo. Que estratégia é "mais arte que ciência". Que "o mercado mudou".

A falha estratégica não acontece em uma reunião de diretoria. Acontece aos poucos, decisão por decisão, trimestre por trimestre, até virar o padrão operacional.

O gap não é bug. É feature de organizações que não sabem o que querem.

Case P&G e Olay: anatomia de uma escolha estratégica

Para entender estratégia em sua forma mais eficaz, vale analisar o case da Procter & Gamble com a marca Olay no final dos anos 1990.

O contexto:

A P&G queria se tornar um player global relevante em skincare. A marca Olay existia, mas era percebida como produto de massa, vendido em farmácias e supermercados. O mercado de skincare premium era dominado por marcas de prestígio vendidas em lojas de departamento.

O caminho tradicional seria claro, ou competir no mass market com preço baixo, ou criar uma marca premium separada para competir no high-end.

A P&G fez algo diferente.

Em vez de debater qual opção era "a certa", o time de estratégia usou uma abordagem que a HBR documenta como "Playing to Win". Formularam múltiplas possibilidades e perguntaram "o que precisaria ser verdade para que cada opção funcionasse?"

A possibilidade que emergiu era contraintuitiva: reinventar Olay como um produto com qualidade e posicionamento de prestígio, mas vendido nos canais de massa. Nem mass market puro, nem premium puro. Um híbrido que ninguém estava fazendo.

Os resultados:

A nova Olay foi lançada com formulações avançadas, embalagens sofisticadas e preço premium para o canal, mas ainda acessível comparado às marcas de departamento. O posicionamento era claro, performance de prestígio e conveniência de massa.

O sucesso superou as projeções. A Olay se tornou uma das marcas mais lucrativas da P&G em skincare.

O que tornou possível:

A P&G não chegou a essa estratégia por consenso ou por análise exaustiva. Chegou fazendo a pergunta certa: "O que precisaria ser verdade?" Em vez de debater opiniões, o time testou as condições necessárias para cada possibilidade funcionar. Quando identificaram que o híbrido tinha menos barreiras reais do que parecia, a escolha ficou clara.

Estratégia não é encontrar a resposta certa. É fazer a pergunta certa.

Os cinco conceitos que separam empresas que crescem de empresas que ficam paradas

A análise do glossário da HBR revela cinco conceitos que aparecem consistentemente em empresas que executam bem. Não são os mais sofisticados. São os mais aplicáveis.

1. Strategy Statement: sua estratégia cabe em 35 palavras?

Se você não consegue articular sua estratégia em uma frase, você não tem uma estratégia, tem uma lista de desejos.

O teste proposto por David Collis e Michael Rukstad é brutal em sua simplicidade: qualquer pessoa na empresa consegue explicar, em 35 palavras ou menos, o objetivo (o que queremos alcançar), o escopo (onde vamos jogar e onde não vamos) e a vantagem competitiva (como vamos vencer)?

Se a resposta for não, você tem um problema de clareza antes de ter um problema de execução.

Case que ilustra:

Empresas com strategy statements claros conseguem delegar decisões. Se todo mundo sabe o que a empresa está tentando fazer e como, gestores em todos os níveis podem tomar decisões alinhadas sem escalar para a diretoria. O resultado é velocidade.

Empresas sem clareza estratégica centralizam tudo. Cada decisão vira debate. Cada projeto vira exceção. A organização fica lenta não por falta de talento, mas por falta de direção.

2. Transient Advantage: vantagem competitiva sustentável está morrendo

Rita McGrath documentou um padrão que desafia décadas de teoria estratégica: em ambientes turbulentos, a ideia de construir uma vantagem competitiva e defendê-la por anos está se tornando obsoleta.

Em vez disso, empresas precisam de um portfólio de vantagens temporárias, construídas rápido e abandonadas rápido quando deixam de funcionar. O que funciona hoje pode ser irrelevante em 18 meses.

A mudança de mentalidade é significativa:

Modelo tradicional: "Como protegemos nossa posição?" Modelo de vantagem transitória: "Qual a próxima vantagem que vamos construir?"

Empresas que operam no modelo tradicional investem recursos desproporcionais defendendo posições que já estão erodindo. Empresas que operam no modelo transitório estão sempre construindo o próximo diferencial enquanto extraem valor do atual.

O desafio organizacional:

Vantagem transitória exige que empresas façam algo que a maioria odeia: abandonar coisas que ainda funcionam (mais ou menos) para investir em coisas incertas. Exige "healthy disengagement", a capacidade de encerrar iniciativas, produtos e até unidades de negócio sem o trauma de reestruturações brutais.

3. Jobs to Be Done: clientes não compram produtos

Clayton Christensen popularizou uma ideia que parece óbvia mas muda tudo: clientes não compram produtos. Contratam soluções para tarefas que precisam realizar.

O framework força uma pergunta diferente: qual trabalho seu cliente está tentando fazer – funcional, emocional, social – e por que ele "contrataria" você para isso?

Case do milkshake:

Uma rede de fast-food queria vender mais milkshakes. A abordagem tradicional seria pesquisar preferências: mais espesso? Mais sabores? Mais barato? Os resultados das mudanças eram marginais.

A abordagem Jobs to Be Done revelou algo inesperado: a maioria dos milkshakes era comprada de manhã, por pessoas sozinhas, que levavam para o carro. O "trabalho" não era "sobremesa", era "algo para tornar o commute menos tedioso que seja fácil de consumir dirigindo e me mantenha satisfeito até o almoço".

Competidores reais: banana, bagel, donut, café. Não outros milkshakes.

A solução foi contra-intuitiva: milkshake mais espesso (dura mais), com pedaços de fruta (surpresa no consumo), vendido em faixa expressa separada (velocidade de manhã). Vendas subiram significativamente.

Empresas que entendem o job vencem as que entendem apenas o produto.

4. Five Competitive Forces: diagnóstico antes de prescrição

As cinco forças de Porter não são exercício acadêmico de graduação ou MBA. São diagnóstico de onde está o poder na sua indústria e, consequentemente, onde está a margem.

As forças: rivalidade entre concorrentes existentes, poder de barganha de fornecedores, poder de barganha de clientes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos.

A aplicação prática:

Se você não sabe qual força está drenando sua margem, está competindo no escuro. Uma empresa pode ter o melhor produto do mercado e ainda assim ter lucratividade medíocre se o poder de barganha dos clientes for alto demais, ou se a ameaça de substitutos comprimir preços.

O erro comum é focar apenas em concorrentes diretos. As outras quatro forças frequentemente são mais determinantes para a lucratividade do setor e mais ignoradas no planejamento estratégico.

5. Execution as Strategy: a distância entre decidir e fazer

A HBR documenta que execução não é fase separada da estratégia é parte dela. Empresas que executam bem compartilham cinco características:

Clareza de decisão: todo mundo sabe quem é responsável pelo quê. Não existe ambiguidade sobre quem tem autoridade para tomar decisões.

Fluxo de informação: informação competitiva chega rápido à liderança. Informação estratégica flui entre áreas sem fricção. Silos não bloqueiam dados críticos.

Decisões que ficam decididas: uma vez tomada, a decisão não é rediscutida infinitamente. Existe disciplina para seguir em frente mesmo quando nem todos concordam.

Linha de frente informada: pessoas que interagem com clientes e executam operações entendem o impacto financeiro de suas escolhas diárias. Não operam no escuro.

Accountability real: existe consequência para resultados, positiva e negativa. Performance não é apenas medida; é gerenciada.

Não é sofisticação. É clareza de estrutura e consistência de execução.

A armadilha da complexidade estratégica

Existe uma tentação natural em organizações: quando a estratégia não funciona, adicionar mais análise. Mais frameworks. Mais consultores. Mais workshops. Mais matrizes.

A lógica parece fazer sentido: problemas complexos exigem ferramentas sofisticadas.

Mas o glossário da HBR revela o oposto: empresas que consistentemente entregam resultados simplificam. Têm menos iniciativas estratégicas, não mais. Têm prioridades claras, não listas exaustivas. Têm estratégias que cabem em uma frase, não documentos de 50 páginas que ninguém lê.

Case de fracasso que ilustra:

Empresas que tentam perseguir múltiplas estratégias simultaneamente, ser líder em custo E diferenciada E inovadora E focada, acabam não sendo nenhuma. Recursos se dispersam. Mensagem se dilui. Organização fica confusa sobre o que realmente importa.

O resultado é o que Porter chamou de "stuck in the middle", empresas que não são as mais baratas, nem as mais diferenciadas, nem as mais focadas. São medianas em tudo. E medianidade, em mercados competitivos, é receita para erosão lenta.

Complexidade estratégica é frequentemente sintoma de falta de coragem para escolher.

O papel da IA na estratégia

IA está mudando a equação de análise estratégica, mas não da forma que a maioria imagina.

Com ferramentas de IA, empresas podem processar mais dados, gerar mais cenários, produzir mais análises em menos tempo. A barreira de produção analítica caiu drasticamente.

Isso tem um efeito democratizador: empresas menores podem ter acesso a análises que antes exigiam departamentos inteiros de estratégia ou consultorias caras.

Mas IA não resolve o problema fundamental.

Ferramentas podem processar dados e identificar padrões. Não podem fazer escolhas. Não sabem o que a empresa deveria priorizar. Não entendem trade-offs organizacionais. Não têm coragem para abandonar o que não está funcionando.

O gargalo não é mais análise. É julgamento.

A fórmula vencedora é híbrida: IA para velocidade de análise e identificação de padrões, pessoas para escolhas difíceis e trade-offs estratégicos.

Times que usam IA para evitar escolhas vão ter mais dados e a mesma paralisia de sempre.

O que sua empresa precisa responder

Se você quer avaliar a saúde estratégica da sua organização, comece com estas perguntas:

Sobre clareza:

Sua estratégia cabe em 35 palavras? Qualquer gestor consegue explicar onde a empresa compete e como pretende vencer? Existe clareza sobre o que a empresa decidiu NÃO fazer?

Sobre execução:

Quantas iniciativas estratégicas estão ativas simultaneamente? Decisões estratégicas são revisitadas constantemente ou existe disciplina para seguir em frente? A linha de frente entende como seu trabalho conecta com a estratégia?

Sobre resultados:

Vocês medem performance contra o plano estratégico de forma consistente? Quando metas não são atingidas, existe análise real de por quê ou apenas são criadas novas metas? Existe consequência para execução estratégica, positiva e negativa?

Sobre adaptação:

Vocês sabem quais vantagens competitivas estão erodindo? Existe pipeline de novas vantagens sendo construídas? A organização consegue abandonar iniciativas que não funcionam sem trauma?

Se a resposta para a maioria é "não" ou "não sei", você tem um problema estratégico, independente de quantos frameworks já usou.

A realidade

A maioria das empresas não precisa de mais frameworks. Precisa de clareza sobre qual jogo está jogando e disciplina para jogar esse jogo melhor que os outros.

A diferença entre empresas que crescem e empresas que ficam estagnadas raramente é conhecimento. É capacidade de escolher e de executar as escolhas com consistência, mesmo quando surge a próxima oportunidade brilhante que não tem nada a ver com a estratégia.

As empresas que vencem – P&G com Olay, Southwest Airlines, IKEA, Zara – não têm estratégias mais sofisticadas. Têm estratégias mais claras. E organizações mais disciplinadas em executá-las.

A pergunta não é qual framework usar. É: você sabe, em uma frase, por que sua empresa deveria vencer? E toda a organização sabe a mesma resposta?

E enquanto a maioria das empresas ainda debate se precisa de mais análise, mais workshops, mais consultoria, empresas mais focadas já escolheram, já alinharam, já executaram e já estão construindo a próxima vantagem.

Fonte: Este artigo foi baseado em "The Definitive HBR Strategy Glossary" publicado na Harvard Business Review (Julho 2025), compilado pelos editores da HBR. Os conceitos e frameworks citados foram extraídos do glossário original, que referencia artigos clássicos de Michael Porter, Clayton Christensen, Rita McGrath, Chris Zook, David Collis, Roger Martin e outros pensadores de estratégia.

Leia o artigo completo da HBR aqui: https://hbr.org/2025/07/the-definitive-hbr-strategy-glossary?autocomplete=true

Na Annexo, acreditamos que estratégia não é documento. É escolha. E escolhas claras exigem a coragem de deixar coisas de fora.