Por que vender mais pode estar matando sua empresa

Uma startup de software B2B levantou mais de $200 milhões em funding. Atingiu valuation de $1 bilhão. E estava morrendo por dentro.

Unicórnio. Duzentos milhões em caixa. Time de vendas batendo meta. Investidores satisfeitos. Todos os sinais de sucesso que o mercado reconhece.

E mesmo assim, a empresa estava se afogando.

O problema não era falta de clientes. Era excesso dos clientes errados.

Enquanto sua empresa comemora cada nova marca conquistada, existe uma boa chance de que alguns desses clientes estejam corroendo sua margem, sobrecarregando seu time e desviando sua estratégia, tudo isso sem aparecer em nenhum relatório.

A Harvard Business Review publicou um artigo que dá nome a esse fenômeno: "sales debt" ou em português, dívida de vendas. O conceito, apresentado por Eric Janssen, Brian Denenberg e Benson P. Shapiro em "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" (Janeiro 2026), revela por que empresas que parecem estar crescendo podem estar cavando a própria cova.

O que é sales debt (e por que você deveria se preocupar)

Em desenvolvimento de software, existe um conceito chamado "technical debt" (dívida técnica). É o custo de longo prazo de entregar código imperfeito. Às vezes faz sentido aceitar essa dívida para colocar um produto mínimo viável no mercado mais rápido. Mas ela cobra seu preço depois: bugs para corrigir, sistemas para refatorar, clientes frustrados.

Sales debt funciona da mesma forma, só que no comercial.

Sales debt é o que acontece quando uma empresa vende para clientes que não são o fit ideal, impulsionando receita de curto prazo às custas de crescimento de longo prazo, relacionamento com clientes e reputação.

O case do unicórnio citado pela HBR ilustra perfeitamente:

A startup de software B2B estava expandindo agressivamente para novos mercados internacionais. Time de engenharia correndo para construir features específicas para requisitos locais. Orçamentos fragmentados, comprometendo eficiência. Pressão para bater metas agressivas de receita levando o time de vendas a adquirir clientes de baixa qualidade, mais propensos a churn e menos propensos a gerar receita suficiente para pagar o custo de aquisição.

A empresa estava se afogando sob o peso de integrações caras, customizações intermináveis e consultores. Enquanto isso, seus mercados core definhavam. Um ciclo vicioso que corroía o lifetime value dos clientes.

Sales debt não aparece no dashboard de vendas. Aparece no burnout do time de suporte, na rotatividade de clientes e na margem que some mês após mês.

O custo real da dívida de vendas

O custo se manifesta em três camadas interconectadas: financeira, operacional e estratégica. E cada uma alimenta a próxima.

Custos Financeiros

O impacto mais imediato e mensurável é financeiro.

A receita de clientes que não são fit pode parecer atraente no curto prazo. Mas frequentemente reduz lucratividade de longo prazo ao comprimir margens, aumentar churn e elevar custos de aquisição.

Esses clientes geralmente exigem descontos para fechar. Demandam suporte técnico intensivo. Pedem customizações caras para atender expectativas específicas. Tudo isso corrói a margem.

Clientes que não são fit também tendem a churnar mais rápido porque existe um desalinhamento fundamental entre suas necessidades e as capacidades do produto. Isso gera instabilidade na receita, compromete previsibilidade financeira e força o time de vendas a continuamente repor clientes perdidos. Frequentemente com mais clientes que não são fit. O ciclo se perpetua.

O tempo e recursos gastos adquirindo e fazendo onboarding desses clientes gerariam retornos muito maiores se alocados em contas de maior valor estratégico.

Sobrecarga Operacional

Os custos financeiros são amplificados por sobrecarga operacional.

Clientes de baixa qualidade tendem a exigir mais suporte, mais "troubleshooting”, mais treinamento customizado, mais onboarding manual. Tudo isso cria trabalho adicional para times técnicos e de suporte.

Esses clientes também frequentemente exigem customizações que não são relevantes para a base core de clientes. Recursos valiosos de engenharia e product management são investidos em features com apelo limitado de mercado.

Cada customização também incorre em obrigações de manutenção contínua. Isso introduz complexidade e dívida técnica que desaceleram o desenvolvimento futuro, reduzem a agilidade e impedem respostas rápidas a demandas de mercado e ameaças competitivas.

Apagar fogo constantemente para gerenciar clientes difíceis ou insatisfeitos também gera burnout, turnover, produtividade em declínio e custos crescentes de contratação e treinamento. Times de produto, marketing, vendas e outros começam a se culpar mutuamente pelo churn e declínio. Confiança e accountability se corroem pela organização inteira.

Distrações Estratégicas

Clientes que não tem fit criam distrações estratégicas profundas que afastam empresas de seus objetivos principais.

Quando times de produto atendem necessidades idiossincráticas de clientes que não são fit, arriscam negligenciar oportunidades de desenvolver features ou capacidades estrategicamente valiosas que fortaleceriam sua posição competitiva.

Perseguir receita de curto prazo de segmentos que não são fit também pode impedir times de marketing de mirar segmentos de mercado mais valiosos estrategicamente. O posicionamento da marca se dilui. Ineficiências operacionais se acumulam. A capacidade de escalar efetivamente fica comprometida.

A dívida de vendas não mata empresas de uma vez. Mata aos poucos, decisão por decisão, cliente errado por cliente errado.

Case Fyre Festival: a decisão que salvou uma empresa

Eric Janssen, um dos autores do artigo, era CRO de uma startup de eventos. O time havia desenvolvido um checklist para qualificar leads. Durante conversas de descoberta, perguntas sobre parceiros de ticketing, infraestrutura de palco, provedores de rede e segurança ajudavam a identificar bandeiras vermelhas. Respostas vagas indicavam falta de experiência e alta probabilidade de problemas de suporte e entrega no futuro.

Alguns meses depois, o Fyre Festival entrou em contato.

$25 milhões em funding. Onda de hype de influenciadores. Grande, visível, bem financiado. Parecia o cliente dos sonhos.

Durante a qualificação, as respostas não se sustentaram. Detalhes logísticos eram vagos. Parceiros de infraestrutura não estavam confirmados. O time sentiu que algo não estava certo.

Eles disseram não.

Acabou sendo uma decisão que salvou a empresa. Anunciado como experiência ultra-luxo, o festival descambou para caos total e se tornou um escândalo global. Dizer não poupou o time de ser arrastado para um dos maiores desastres reputacionais da memória recente.

O cliente mais perigoso é aquele que parece bom demais para ser verdade e frequentemente é.

Case Startup de I.A: quando demitir clientes é a resposta

O lado oposto do problema: o que fazer quando a dívida de vendas já se acumulou?

Uma startup de IA havia desenvolvido software de detecção de anomalias com aplicações em agricultura, manufatura e semicondutores. Essa amplitude impressionava investidores. Mas quando chegou a hora de escalar, tudo desmoronou.

Ciclos de vendas se estendiam por nove meses. P & D era puxado em direções diferentes. Suporte estava sobrecarregado. Renovações chegavam, mas o time não conseguia responder às necessidades específicas desses mercados fragmentados.

Com 18 meses de runway, a liderança tomou uma decisão ousada: a empresa focaria exclusivamente em semicondutores. Demitiram todos os clientes fora desse segmento. Reescreveram KPI’s e plano de compensação de vendas para que apenas clientes de semicondutores contassem para quota e comissões.

Ciclos de vendas mais curtos. Taxas de sucesso mais altas. Loops de feedback de produtos mais apertados. A empresa rapidamente recuperou momentum, garantiu funding e foi adquirida pela Apple.

Às vezes, a melhor coisa que você pode fazer pelo crescimento é demitir clientes.

Quando faz sentido aceitar sales debt

Dívida de vendas não é intrinsecamente ruim. Assim como a dívida técnica, pode ser usada estrategicamente. O artigo identifica quatro situações em que aceitar alguma dívida de vendas pode valer o risco:

1. Customer Discovery e Validação de Produto

Nos estágios iniciais, empresas tipicamente ainda não sabem exatamente quem é seu cliente ideal ou que tipo de produto vai atender suas necessidades. Quando ainda está buscando product-market fit, vender para vários clientes pode ser uma forma eficaz de aprender e identificar vantagem competitiva.

Uma empresa de RH tech entrevistada pela HBR começou vendendo para qualquer indústria com trabalhadores horistas de healthcare a construção a varejo. Essa abordagem dispersa não era sustentável, e alguns desses clientes se provaram poor fit.

Mas a abordagem foi informativa: o time rapidamente descobriu que restaurantes franqueados tinham uma necessidade única e mal atendida por ferramentas de contratação descentralizadas e mobile-friendly.

Em resposta, a empresa estreitou o foco para esse mercado, construindo um produto mobile-first para gerentes em vez de mirar departamentos de RH maiores. Apesar da base de clientes menor, a empresa manteve 40% de crescimento anual com muito mais estabilidade, resultando em aquisição bem-sucedida apenas três anos depois.

Sales debt no início pode criar vantagem estratégica ao acelerar aprendizado, melhorar product-market fit e gerar crescimento mais sustentável.

2. Quando Realidades de Funding Ameaçam Sobrevivência

Às vezes, priorizar o longo prazo simplesmente não é possível. Se o runway de uma startup está acabando, garantir receita rápida, mesmo de clientes que podem se provar menos que ideais, pode ser vital para manter cash flow e ganhar tempo para corrigir o produto, refinar a mensagem e contratar o time certo.

Isso é especialmente relevante para empresas que dependem de investimento externo. Investidores frequentemente exigem evidência de tração com clientes antes de comprometer capital.

3. Quando Pragmatismo de Curto Prazo É Estratégico

Priorizar o curto prazo não é inerentemente ruim. Um cliente citado pela HBR foi adquirido por uma firma de private equity que incentivava crescimento de receita e EBITDA na janela de 18 meses pós-aquisição. O objetivo era explicitamente maximizar receita de curto prazo, então aceitar alguma dívida de vendas era estrategicamente sólido.

Ao fazer uma escolha dessas, é importante ter conversas abertas com stakeholders para garantir alinhamento sobre prioridades e evitar que pragmatismo de curto prazo arrisque sucesso de longo prazo.

4. Para Construir Capacidades e Infraestrutura

Aceitar dívidas de vendas, pode forçar empresas a investir em capacidades e infraestrutura que acabam servindo bem no futuro.

Depois de fechar um grande cliente corporativo, uma empresa de event tech descobriu rapidamente que o deal vinha com requisitos operacionais muito mais complexos do que esperado. O cliente exigiu meses de protocolos de compliance, documentação e visitas on-site, requerendo aprovações legais extensivas e planos de contingência.

Isso levou muito mais tempo do que o estimado inicialmente. Mas também forçou a empresa a formalizar seus processos de customer success, fortalecer comunicação cross-funcional e construir sistemas repetíveis para lidar com eventos de alta complexidade.

Um negócio que começou com um cliente de fit imperfeito e custo alto acabou tornando a empresa mais bem preparada para os clientes maiores que viriam.

Como evitar sales debt

Dívida de venda é quase impossível de evitar completamente. O que importa é que você assuma a dívida deliberada e prudentemente, e que a gerencie de forma responsável e proativamente.

O artigo identifica duas formas principais de evitar acumular dívida de vendas excessiva:

Diga Não Mais Cedo

Uma das melhores formas de evitar sales debt é filtrar clientes que não são fit o mais cedo possível. Isso significa empoderar times de vendas a recusar os clientes errados.

O case do Fyre Festival ilustra: o checklist de qualificação permitiu identificar red flags antes de investir tempo significativo no deal. Perguntas específicas sobre infraestrutura, parceiros e processos revelaram que o prospect não tinha a experiência necessária.

A maioria das empresas não tem esse filtro. Times de vendas são incentivados a fechar qualquer negócio. O resultado é que clientes problemáticos só são identificados depois que já estão dentro, ou seja, quando o custo de lidar com eles já está sendo incorrido.

Alinhe Incentivos

Não basta dizer aos times de vendas para evitar os clientes errados. É preciso recompensá-los por focar nos clientes certos.

O case da startup de IA ilustra: ao reescrever KPI’s e compensação para que apenas clientes de semicondutores contassem para quota e comissões, a empresa alinhou incentivos com estratégia. O time de vendas não precisava mais escolher entre fazer a coisa certa e bater meta. As duas coisas eram a mesma.

Incentivos desalinhados são a causa raiz da maioria da dívida de vendas. Se o time de vendas é recompensado por volume, vai entregar volume, independente da qualidade.

Como pagar a dívida de vendas: o framework GROW

Mesmo fazendo tudo certo, é difícil evitar sales debt completamente. Por isso, os autores desenvolveram o framework GROW, uma metodologia de quatro passos para atacar a dívida de vendas e refocar nos clientes que vão gerar valor real e duradouro.

Passo 1: Gather Data (Colete Dados)

Sales debt frequentemente se acumula quando suposições não são verificadas ou sinais subjetivos prevalecem sobre evidência quantificável.

Antes de agir, agregue dados dos seus sistemas core - CRM, analytics de produto, etc. - incluindo métricas como tamanho de deal, tempo de ciclo de vendas, custos de suporte, uso de produto e satisfação do cliente.

Você também pode coletar dados qualitativos conversando diretamente com seus clientes. Pergunte sobre o valor que estão recebendo. Vá fundo com perguntas como "Você está usando o produto como pretendia?" ou "Como impactaria sua organização se nosso produto deixasse de existir?"

Passo 2: Review Alignment (Revise o Alinhamento)

Enquanto a fase inicial de coleta de dados foca em métricas objetivas, também é crucial alinhar e incorporar insights subjetivos de stakeholders internos.

Para identificar desalinhamento entre objetivos de alto nível e incentivos de times individuais, use entrevistas estruturadas ou pesquisas para perguntar tanto a líderes seniores quanto a funcionários de linha de frente de produto, engenharia, vendas, customer success, operações e finanças: "Se pudéssemos ter 10 clientes a mais exatamente como esse, você ficaria feliz?"

As histórias deles podem revelar frustrações e expectativas não atendidas, iluminando fontes potenciais de dívida de venda que podem não emergir apenas através de dados.

Passo 3: Organize Categories (Organize Categorias)

Em seguida, combine seus dados de clientes e input interno para classificar seus clientes nas seguintes categorias:

Thriving (Prosperando): alto valor, bem alinhados. Esses são seus melhores clientes.

Striving (Esforçando): potencial promissor. Podem se tornar ótimos clientes com o suporte certo.

Transform (Transformar): desalinhados hoje, mas com potencial de upside. Podem valer o esforço de realinhamento.

Terminate (Encerrar): clientes que estão custando mais do que valem e não têm potencial de melhoria.

Se todo cliente é "mais ou menos", você não fez progresso nenhum. Um fundador descreveu esse passo como "dar nomes a sentimentos que tínhamos há meses", um momento clarificador e catártico.

Passo 4: Work Off the Debt (Pague a Dívida)

Uma vez que você categorizou seus clientes, é hora de agir:

Para clientes Thriving: dobre a aposta. Esses clientes são seu blueprint para crescimento. Retenha-os, aprenda com eles e encontre mais como eles.

Para clientes Striving: invista seletivamente. Esses clientes mostram promessa mas podem precisar de suporte, novas features ou caminhos de sucesso mais claros para atingir seu potencial.

Para clientes Transform: desenvolva um plano de turnaround. O gap é corrigível com melhor onboarding ou comunicação mais forte? Se sim, comprometa-se com o progresso.

Para clientes Terminate: encerre o relacionamento com dignidade. Essas contas consomem tempo, distorcem prioridades e criam tensão interna. Sair profissionalmente libera seu time para servir melhor os clientes certos.

Essas ações não são sobre demitir clientes sem pensar. São sobre focar recursos estrategicamente nos clientes que vão ajudar a construir uma fundação mais saudável e escalável para crescimento futuro.

O que sua empresa precisa responder

Algumas perguntas para avaliar sua exposição à dívida de vendas:

Sobre qualificação:

Você tem critérios claros para definir quem é e quem não é seu cliente ideal? Seu time de vendas tem autonomia para recusar negócios que não tem fit? Quanto tempo leva para identificar que um cliente não é fit?

Sobre incentivos:

Seu time de vendas é recompensado por volume ou por qualidade? Existe consequência para vender para clientes que churnam rápido? KPIs de vendas estão alinhados com KPIs de customer success?

Sobre operações:

Quanto do tempo do seu time de suporte é gasto com os 20% piores clientes? Quantas customizações você construiu para clientes individuais nos últimos 12 meses? Seu roadmap de produto é dirigido por estratégia ou por demandas de clientes específicos?

Sobre estratégia:

Você sabe quais clientes estão gerando margem negativa? Existe clareza sobre quais segmentos você deveria estar mirando e quais não? Você já demitiu um cliente deliberadamente por não ter fit?

Se a resposta para a maioria é "não" ou "não sei", você provavelmente tem uma dívida de vendas se acumulando, mesmo que os números de receita pareçam saudáveis.

A realidade

A maioria das empresas não morre por falta de oportunidades. Morre por falta de foco.

Sales debt se acumula quando times perseguem cada lead e se esticam demais. Mas quando empresas se alinham em torno de um perfil de cliente claramente definido, crescimento, satisfação e moral se beneficiam, enquanto custos e tempos de fechamento despencam.

As empresas que vencem não são as que fecham mais negócios. São as que fecham os contratos certos. Que têm coragem de dizer não para receita que parece boa no curto prazo mas corrói fundação no longo prazo.

A pergunta não é se você pode se dar ao luxo de endereçar sales debt. É se você pode se dar ao luxo de não endereçar.

Fonte: Este artigo foi baseado em "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" publicado na Harvard Business Review (Janeiro 2026), escrito por Eric Janssen (Professor de Vendas e Empreendedorismo na Ivey Business School, Western University), Brian Denenberg (VP de Vendas na Cyvl e Professor de Empreendedorismo na Brandeis' Heller School) e Benson P. Shapiro (Professor Emérito de Marketing na Harvard Business School). Leia o artigo completo da HBR aqui: https://hbr.org/2026/01/the-risks-of-prioritizing-short-term-revenue-over-customer-fit

Na Annexo, acreditamos que crescimento saudável não vem de vender para todo mundo. Vem de saber exatamente para quem você deveria estar vendendo e ter disciplina para ignorar o resto.